グローバル化の流れの中で私が学んできたこと
<グローバル化の流れの中で私が学んできたこと> 日本軸受工業会機関紙「ベアリング(2021 年 3 月号)」~随筆原稿~ NTN 株式会社 執行役CFO 十河 哲也 29 歳の頃、私はアメリカのシカゴ近郊でチーフエンジニアとして自動車用 HUB ベアリングを 生産する新工場の立ち上げメンバーの一人として参画し、1989 年から 96 年の 7 年半、初めての 海外勤務を経験しました。日本から当時の最新鋭の生産設備と技術を導入しましたが、生産性は 日本のマザー工場よりかなり低いという状況に苦しみながら、初めての海外勤務で、従業員のス キルが低い、欠勤率、退職率が高い等の問題に直面しました。一体何が本質的なマネジメントの 問題であり、何を変えねばならないのだろう、ということで、変革に向けた色々な試行錯誤を繰 り返しましたが、結局は、『いかに現地の人材のやる気を最大限に引き出すとともに人材を正当に 評価、処遇できるか』、すなわち、『人の行動は自分がどのような基準で評価されるかによって大 きく変わる』ということを学びました。そのポイントは、言ってみれば当たり前のことでしょう が、新たな考課制度で、スキルとパフォーマンスを誰もが納得できる形で客観的、公正に評価し、 それを給与に明確に連動させる新しい給与体系でモチベーションを向上させるということです。 それで工場全体が活性化して、赤字が続いていた会社が 1 年後には急に黒字になるという自分で も驚くような結果になりました。この経験が、単なる技術指導よりも、いかに従業員の学習意欲 を高め、やる気を出させることが重要か、個人としてだけでなく、チームとして達成感をともに 味わうという経験をした人がいかに大きく伸びるか、当時、MIT のピーターセンゲという教授が 提唱していたラーニングオーガニゼーション(学習組織)の重要性を強烈に認識した私の原点であ ります。 この新給与体系導入に当たり、なぜ評価システムを変えるのか、何を目指すのか、企業理念や ビジョンとの整合性とともに会社としての考え方、ポリシーを全従業員との直接対話で説明しま した。1 部、2 部、3 部の勤務体制の下、朝、昼、夜中もグループに分けて全従業員と徹底的に話 をして、全ての質問、疑問に答えました。まだまだ若くて体力があったからできたことですが、 ...
